Garuda di Pusaran Politik Indonesia

Oleh : Marco Umbas

Pengamat Penerbangan

Kondisi Garuda dari waktu kewaktu tidak terlepas dari peta perpolitikan Indonesia, yaitu Presiden SBY tahun 2004 dan 2009 dengan Partai Demokrat, kemudian Presiden Jokowi tahun 2014 dan 2019 dengan PDIP dimana telah terjadi perubahan yang  mendasar dalam kebijakan ekonomi khususnya penunjukan Menteri BUMN dan Direksi Garuda.

Terbukti bahwa Dalam 15 tahun terakhir terdapat 6 menteri BUMN, lebih hebatnya lagi bahwa dalam 5 tahun terakhir Garuda sudah  mengganti 4 direksi yang menahkodai Garuda!

Pada tahun 2005 Garuda sempat hampir bangkut karena equity negative, namun berhasil bangkit berkat terobosan yang dilakukan team direksi saat itu.

Setelah tahun 2010 terjadi roller coaster yang sangat tragis yaitu tahun 2012 dan 2013 memperoleh keuntungan Rp 1,4 T dan Rp 130M;2014 merugi Rp 4,87 T; Tahun 2015 dan 2016 meraup keuntungan Rp 1 T dan Rp120 M; 2017 dan 2018 kembali merugi Rp 2,88 T dan Rp 2,45 T; Sedang 2019 Kuartal satu meraih keuntungan.

Kesimpulan sementara bahwa ada keterkaitan kinerja Garuda yang tidak konsisten dengan pergantian direksi yang beruntun dimana Direksi baru harus belajar mengenai bisnis airline, khususnya apabila yang bersangkutan dari bisnis yang berbeda! Bagaimana mungkin Garuda dapat menang perang apabila komandannya terus berganti dan harus kembali belajar mengenal kondisi medan perang bisnis airline ???

Tahun 2019 penuh dengan kontroversi dari ‘Window Dressing’ laporan keuangan sehingga meraih untung karena pengakuan pendapatan piutang PT Mahaka lebih dari US$ 230 juta. Namun kemudian harus direvisi sehingga kembali merugi 2,45 T

Harga tiket yang melambung dan indikasi kartel yang diduga telah menurunkan tingkat okupansi hotel di beberapa daerah tujuan wisata

Bahkan pada awal Agustus 2019 mantan Dirut Garuda, Emir Satar telah ditahan KPK dengan indikasi korupsi pembelian mesin Rolls Royce

Kisruh Kerjasama dengan Sriwijaya Air yang memerlukan penyelesaian lebih lanjut mengingat hutang Sriwijaya telah mencapai lebih dari Rp 800 M kepada GMF (Garuda Group), sehingga untuk itu terjadi kerjasama operasi bahkan ada indikisi akuisisi Sriwijaya.

Pertanyaannya mengapa piutang tersebut sampai mencapai angka yang fantastis?? Tentunya hal demikian telah merugikan korporasi dan harus segera ditangani dengan system approach agar hal tersebut tidak terjadi dimasa mendatang.

Terlepas dari keadaan tersebut diatas namun harga saham GIAA  meroket mencapai tingkat 600 atau 3 kali lipat dibandingkan tahun yang lalu.

Visi Baru

Dengan visi baru Presiden Jokowi untuk menjadikan BUMN pemain global dan menjadi agent of change bagi perkembangan ekonomi Indonesia tentunya diperlukan pendekatan baru untuk merealisasikan visi diatas.

Didalam perspektive diatas Garuda seyogianya lebih memperhatikan pertumbuhan pasar secara keseluruhan baik domestic dan internasional. Dalam bahasa sederhana, market oriented sehingga pertumbuhan Garuda akan lebih sustainable.

Perubahan peta persaingan domestik yang cenderung oligopoly, sangat lucrative dengan pertumbuhan trafik domestic pertahun lebih dari 12%  dan diprediksi akan lebih tinggi ditahun mendatang mengingat banyak bandara baru yang dibuka seyogianya menjadi alasan utama untuk memprioritaskan pengembangan trafik domestic

Market Regional khususnya pasar ASEAN yang bertumbuh 10% secara sehat namun dengan persaingan yang sangat tajam khusus dengan kehadiran Low Cost Carrier (LCC) seperti Airasia,Vietjet,Scoot dan Lion akan menjadi playing field yang menarik.

Market Asia Pacific dan Middle East seyogianya dapat dikapitalisasi secara maksimal meskipun tingkat persaingan dengan pemain dunia seperti SQ,CI, Air China, China Southern, ANA, JL, Korean Air. Apalagi segment pasar Turis China dan segment pasar Umrah tetap akan menjadi daya tarik tersendiri.

Market Eropa dengan pertumbuhan 5% pertahun akan menjadi tantangan sendiri mengingat frekuensi yang relatif tidak banyak dan  perubahan rute Garuda serta persaingan yang tajam dari Emirates, Qatar, SQ, BA, KLM, LH, QF memerlukan penanganan yang ekstra hati-hati.

Berdasarkan trend pasar diatas maka diperlukan New Network Strategy didalam mengatasi tantangan jangka pendek dan New Fleet Plan sesuai trend pertumbuhan pasar domestik dan internasional dalam jangka menengah dan panjang.

Perencanaan pembelian pesawat yang sangat agresif telah membebani keuangan perusahaan sehingga diperlukan penataan ulang secara fundamental agar keluar dari jebakan cash flow negative.

Tekanan digitalisasi pasar perlu dicarikan solusi yang jitu agar tidak terjebak didalam Online Travel Agent (OTA) channel game yang pada gilirannya dapat memperlemah posisi Garuda Group didalam berhubungan langsung dengan pelanggannya.

Dengan adanya penugasan dari Kementrian BUMN seperti Kerjasama Operasi dengan Sriwijaya, Pengambilalihan Merpati dan lain-lain. Kiranya bisnis model Garuda perlu ditata ulang agar dapat sesuai dengan kebutuhan pasar dan pertumbuhan bisnis penerbangan terkini.

Penanganan bisnis airlines memerlukan kompetensi tertentu mengingat kompleksitas bisnis penerbangan dan kerugian yang dialami saat ini sehingga diperlukan personifikasi yang mempunyai integritas dan sungguh memahami regulasi penerbangan untuk memastikan safety dan security, ketatnya persaingan bisnis angkutan udara domestik/Internasional dan sebagai agent of change untuk mendukung perekonomian nasional khususnya sektor pariwisata.

Untuk menjadikan Garuda sebagai Perusahaan Global didalam konteks diatas maka seyogianya dituangkan dalam suatu Road Map dan diejahwantakan dalam bentuk Dashboard Key Performance Indicator (KPI) dari aspek Operasi, Tehnik, Keuangan, Marketing, Pelayanan, Personalia dan Perencanaan untuk memonitor dan menjamin pencapaian masing-masing bagian menuju tercapai visi dan misi perusahaan.

Semoga Garuda lebih baik. Amin

Share :
You might also like